De cómo el darwinismo digital solo hará sobrevivir a los que se adapten al entorno (VUCA)
Las compañías se afanan en tener información completa de sus clientes, incluso buscando su huella digital, pero tienen muy poca, poquísima, información de las personas con las que trabajan.
Al terminar una conferencia en Miami, una mujer me preguntó que debía estudiar su hijo de doce años de edad. La verdad es que no sabía que recomendarle (…) Creo que lo determinante no será lo que estudien, sino qué habilidades desarrollen. Lo relevante no es qué carrera estudiar sino el desarrollo de aptitud concretas que se pueden ejercer a partir de funciones insustituibles por un software, porque todo lo que no pueda ser automatizable, tendrá un valor incalculable. (…) Le respondí: ¡Que estudié filosofía! (…) Y le dije: Como la clave del futuro es la tecnología y sus avances empiezan a ser complejos de adecuar a nuestra vida, estoy seguro de que la visión ética y moral que un filósofo podrá aportar será demandada cada vez más en las empresas (Vidal, M. 2019).
Para llegar a las ideas y argumentos que pretendo en este artículo, me apoyo en el video de Microsoft, "Productivity Future Vision", en el que se describe con una factura preciosa y durante algo más de 6 minutos (puede ser visionado en YouTube) el proceso de diseño, producción y puesta real de un "artilugio" y sus fines.
El video, muy bien realizado, toma su mayor fuerza cuando, dentro de todo el proceso, aparece la persona de recursos humanos, a la que llamaremos desde ahora, la rubia (porque de ese color es su cabellera).
Pues bien, en un momento dado, aparece la rubia quien, en un ambiente un tanto futurista, consulta en una pared de cristal táctil, los perfiles que el sistema, se supone que con un logaritmo detrás, le ofrece. Todo ello en un ambiente minimalista, limpio, aséptico y muy gráfico.
Una de las novedades es que el sistema le muestra perfiles de todo el mundo, que pueden ser consultados directamente en un formato claro y gráfico, comparando skills, capacidades, background, etc. La rubia, entonces, se baja a su tableta uno de los proyectos que hizo la persona preseleccionada, a la que llamaremos, la chica, y lo consulta pormenorizadamente on line.
La rubia la ha elegido. En ese momento, pulsa la tableta para comunicarse con la chica. En ese momento, a la chica, que estaba en otra parte del mundo disfrutando de la noche con sus amigas, le salta una alarma en su dispositivo de muñeca, lo consulta, ve la propuesta de proyecto, la acepta y, tras despedirse de sus amigas, geolocaliza también con su pulsera un coworking al que se dirige para iniciar el proyecto. Todo ello muy tecnológico menos, por cierto, que la chica se mueve por la ciudad en bicicleta.
Mientras la chica lleva a cabo el proyecto, con pantallas ultra digitales que parecen inverosímiles, se ve cómo es la vida de la rubia en su vivienda digitalizada con, por ejemplo, paredes de cristal líquido donde puede "estar" con sus amigos teniendo una charla en tiempo real.
Ya está terminado el proyecto parece ser y, mientras los especialistas e ingenieros están desarrollándolo, la rubia aparece en forma de holograma para aportar información al proyecto. Nos muestra muchas más cosas el video, pero, como digo en el título, vamos a centrarnos en el rol del futuro de los recursos humanos, es decir, de la rubia. En este relato del video está contenido todo lo que quiero tratar que, por cierto, no es el futuro, es el presente. El video es de 2015.
El futuro del sector financiero no es el Fintech, ni la blockchain, ni las oficinas virtuales, ni la inteligencia artificial... El futuro es la humanidad. Los robots ayudaran a los seres humanos a alinear los rendimientos de la inversión con el propósito. Se tendrá que diseñar una ética capaz de conjugar la intención (Vidal, M. 2019).
Si partimos de la base de que hoy día las organizaciones están sumidas en entornos (VUCA), más aún si cabe por el efecto de la pandemia, que ha acelerado el proceso de darwinismo digital en entornos fluidos, uno de los roles más afectados por esta tormenta de cambios son los recursos humanos.
En la parte de gestión y desarrollo, ese perfil de, llamémosle, psicólogo-gestor-todoterreno que era, va a devenir en un perfil inserto dentro de las diferentes aras de la empresa, donde, debe imbuirse de todo y participar de los procesos, ya que saber, por ejemplo, cómo son los procesos de producción, venta, operaciones y participar de ellos, será inexcusable. Y, dentro de ello, la gestión de equipos y personas, un rol prioritario.
En muchas ocasiones, esta gestión de equipos y personas se ha hecho desde arriba, o mejor, estando fuera, marcando directrices, pautas, elaborando procesos con base en criterios, pero no participando en la arena de esa gestión. Y, para ello, debe conocerse en profundidad business case cada área de las compañías.
Digamos, por decirlo claramente, que los recursos humanos dejaran, si no lo están haciendo ya, de tener una función de cuasi consultoría a participar en el corazón de las organizaciones y ser parte principal de ellas. Por eso, la rubia de nuestro video aparece en el proceso de elaboración y producción de su compañía y aporta ideas y criterios para la consecución de los objetivos.
Todo esto son buenas noticias para los actuales integrantes de los departamentos de recursos humanos. Pero ahora vienen las malas noticias. La gran mayoría de los perfiles que desarrollan su labor en los departamentos de recursos humanos, no sirven, o mejor, se quedan cortos. Son especialistas y en este nuevo contexto se necesitan generalistas.
Ahora vamos a empezar a pagar el precio de la obsesiva especialización de años atrás. Donde se valoraban elementos integrantes de las posiciones y perfiles sin observar, en algunos casos sí, las capacidades generales, las potencialidades y los skills generalistas, no los expertos que, como sabemos, muchas veces no son tal. Se trata de gestionar el talento, no de ser "administrativos de personas".
Y, tras esto, viene la digitalización, o mejor, darwinismo digital, ya que quien no se adapte a lo que estoy exponiendo, simplemente perderá protagonismo e incluso desaparecerá. Siempre me acuerdo en cuando hablo de temas análogos del ejemplo, mal ejemplo, de Kodak, aunque ahora no es el momento de desarrollarlo.
Dentro, como digo, de ese proceso de digitalización, digo digitalización para entendernos, pero es algo más global, hablo de la llamada 4ª revolución industrial, repito, dentro de este contexto digitalizar y automatizar los procesos al interior de las organizaciones es una de las prioridades para los líderes de RRHH. Y de ahí, a ser verdaderos lideres en nuevas tecnologías, que cuentan con herramientas de análisis de datos e Inteligencia Artificial, capaces de llevar todos los procesos del área en una misma herramienta, aportando agilidad, simpleza y ahorro de tiempo, entre otros beneficios.
El impacto de la 4ª revolución industrial está abarcando a todos los sectores, economías y sociedades, redefiniendo el trabajo y la forma en que las empresas producen valor. Por ello, y no quiero pecar de reiterativo, los recursos humanos están pasando de ser administradores del empleo (reclutamiento, incorporación, formación y administración salarios y beneficios) para transformarse en administradores del trabajo, ayudando a las organizaciones en la planificación y análisis de cómo debe hacerse este.
...si cada persona (o grupo) se preocupa en exceso de su propio interés y no toma en consideración el efecto de sus acciones sobre los demás, se produce una decadencia general de la sociedad en su conjunto, de un modo en que los que se creían que eran muy listos, terminan por revelar su estupidez (Livraghi, G:2010).
Otro elemento fundamental en este nuevo entorno, aceleradísimo además por el efecto de la pandemia, es el rol activo y protagonista que han ganado las personas y el llamado trabajo distribuido que es el horizonte al que tenderá esto que ahora llamamos, mal llamamos, teletrabajo. Por decirlo clara y directamente, las compañías, para lograr transformarse, tienen que conseguir transformar a las personas que trabajan en ellas y que sean ellas las líderes del trabajo y no las compañías.
Hasta ahora, y aún hay muchísimo camino por recorrer, las compañías han gestionado a los empleados como se gestiona cualquier otro recurso, sin tener en cuenta su condición de personas y todo lo que ello conlleva. Señores de recursos humanos, se acabó el "café para todos", eso es antiguo y primitivo. Se acabo el reparto de etiquetas, roles, posiciones con base en unos criterios académicos rígidos y estancos. Se están acabando las reglas y procedimientos fijos para todos. Lo que el contexto actual está superando, es la idea de que, si las personas se consideran un recurso, lo que debe hacer es que sigan determinadas políticas y esperar determinados comportamientos. La vida real no es así y en el mundo de la empresa, desde ahora, tampoco. Demos preponderancia a más lo importante que tienen las personas, individualidad e imprevisibilidad. Quien crea que, ante una determinada acción, en un entorno de reglas, habrá una reacción calculada, se equivoca. La acción debe ser continua y la reacción, imprevisible. Como lo es en los entornos no empresariales, familia, amigos, pareja, etc.
Dentro de cada organización, como es lógico, hay perfiles personales diferentes, por ello, los procedimientos deben ser completamente diferentes, de ahí la flexibilidad, el continuo cuestionamiento y la necesidad de generalistas en las áreas de recursos humanos. Un ejemplo claro y algo disruptivo: ni siquiera la formación debe ser homogénea.
Es decir, la transformación digital no existe, existe la transformación de las personas que trabajan en la organización.
Deja de indignarte y pasa a la pregunta siguiente: trabaja con denuedo hasta dar con un compañero de causas validas; organízate con otras personas más allá de las camarillas y de refugios sectarios; mófate de las ideologías; reduce los términos que la propaganda quiere inscribir en el centro de nuestra subjetividad a meros objetos del pensamiento; trasciende los modos hegemónicos de organización; intenta establecer estructuras que se parezcan a nosotros. ¡Sé radical! (Deneault, A. 2019).
La otra pata donde se apoya este cambio es el trabajo distribuido. Conviene no confundirlo con el teletrabajo o trabajo en remoto. El trabajo distribuido consiste en, no solo asignar tareas, funciones o proyectos a una persona, como en el teletrabajo, sino que tiene como objetivo la formación de equipos con un afán colaborativo y que cada cual esté ubicado en cualquier zona geográfica. Por eso, nuestra rubia del video encarga el proyecto que tiene entre manos a una persona de otro lugar del mundo por medio de herramientas digitales.
Por eso, en el trabajo distribuido deben existir herramientas digitales que faciliten la comunicación entre los empleados y propicien encuentros virtuales donde todos participen. De hecho, uno de los beneficios de este trabajo distribuido es el Team Building.
Pero esta última no es la única ventaja de este modo de trabajo, también, y está comprobado, aumenta la productividad, da mayor autonomía en la elección de un trabajo, aumenta los niveles de responsabilidad y, por cierto, mejora la posibilidad de conciliación entre vida privada y vida profesional. Eso que tanto preocupa, en apariencia, a las organizaciones y que, por lo general, los departamentos de recursos humanos no manejan eficientemente.
¿No es atractivo poder llevar a cabo un trabajo desde cualquier ubicación geográfica y física (casa, coworking, oficina…) y trufarlo, según sea necesario para la persona de relaciones humanas y personales? Esto forma parte también del desarrollo humano que aporta la cuarta revolución industrial.
Además, al poder segmentar vida privada y laboral alineándolas y trabajar virtualmente, se evitan los tiempos muertos, los ladrones de tiempo y todo lo que no aporte valor al trabajo y a las personas.
Trabajar de forma distribuida no es ser asocial. Se mejoran las asignaciones lógicas de recursos, se aumenta el bienestar. Y, lo más importante para mí de todo, genera un entorno de relaciones laborales basadas en la confianza y no en la autoridad o, peor aún, el poder. Es muy sencillo, ¿no te parece bien? Estarás en los arrabales del nuevo sistema, estás en peligro de extinción.
Por ello, este cambio incluso, como defiendo en estas líneas, no solo cambiara el rol de los recursos humanos y sus perfiles, sino incluso su nombre. Un empleado no es un recurso por utilizar, sino una persona con la que colaborar.
Las compañías se afanan en tener información completa de sus clientes, incluso buscando su huella digital, pero tienen muy poca, poquísima, información de las personas con las que trabajan. Solamente interesa saber lo que necesitan saber para el objeto de la organización. Muy bien, volvemos a algo mencionado más arriba, conocemos supuestamente capacidades, pero de competencia, ni idea o muy poco. O mejor, competencias deformadas y encajadas a martillazos. Enhorabuena.
Los entornos distribuidos cambian este modelo. El trabajador trabaja de una forma más dependiente de él mismo y autogestionado. Correcto, esto cambia, se apuntó antes, parte del modelo, ahora las relaciones laborales se basan en la confianza y en la lealtad.
Paralelamente a esto, y como complemento, es necesario buscar modelos de fidelización del empleado, eso que antes, con luces cortas, se llamaba "beneficios sociales" (término en desuso y que establece cortijos dentro de las empresas). Estos modelos de fidelización deben ser satisfactorios para ambas partes, si no, no producen el fin que se pretende.
No lo desarrollaré ahora, ya que eso sería objeto de otro artículo, pero, al igual que han desaparecido las corbatas de las empresas, también están desapareciendo la caspa que representa el coche de empresas como estatus, los despachos grandes como poder o las plantas nobles como dependencia. Hay muchos escritos a este respecto. Pero, volvamos a lo nuestro.
Como es lógico, la evaluación del trabajo también sufre cambios. Partiendo de sistemas basados en el más rancio presencialismo y en "salir más tarde que el jefe", a otros basados en indicadores objetivos y, además, muy importante, no necesariamente iguales para cada empleado. Además, volviendo al tema de las capacidades, y no solamente a las funciones y tareas, adaptados a lo que cada colaborador este en disposición de ofrecer en función de sus, justo, capacidades, habilidades e incluso, preferencias. De esto surgen los sistemas de objetivos basados en resultados clave (OKR), que justamente tuvieron su origen en compañías tecnológicas. En resumen, la clave está en tratar a las personas como lo que realmente son con relaciones individualizadas, sostenibles y, sobre todo, reales.
Las calculadoras no acabaron con los matemáticos; en todo caso acabaron con los calculadores. Los matemáticos, a partir de ese momento, pudieron ejecutar cálculos impensables antes a una velocidad inédita. El resultado fue que los más brillantes alcanzaron respuestas a algunas ecuaciones que históricamente no hubo manera de resolver (Vidal, M. 2019).
Poco más con lo expuesto hasta ahora, pero podemos extraer, a modo de conclusión, algunas de las normas básicas de la gestión de recursos humanos en el futuro inmediato son saber gestionar la integración de la tecnología en la empresa, un desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo, construir una cultura de aprendizaje ágil y personalizada, incorporar la inclusión, la diversidad y sostenibilidad y, esto es importante y no lo he mencionado hasta ahora, mejorar la experiencia del empleado.
La experiencia de los empleados impacta directamente en los resultados financieros y, obviamente, en el clima laboral. Que antiguo suena esto cuando partimos ya de la base de que las organizaciones son ecosistemas autorregulados y autónomos.
Apasionante este tema de la experiencia del empleado, tanto que merecerá un artículo aparte, comenzando con que deben crearse planes llamados "viaje del empleado", además de todo lo descrito hasta ahora. Debemos tener en cuenta que el colaborador tiene un ciclo de vida en la organización y este debe ser lo más saludable posible para todas las partes.
Para terminar, no he hablado en este artículo de un ideal utópico o de "comeflorismo". Debemos tener en cuenta que estamos adentrándonos en un entorno en el que son los profesionales los que dirigen sus carreras y, cada vez con mayor frecuencia, cualquier compañía del mundo puede atraer talento, siendo los propios profesionales los que elijan dónde, cómo, cuánto, e incluso, cuándo trabajan.
Esto, como digo, es lo que está suponiendo una transformación radical en las áreas de recursos humanos, cambios que la mayoría de ellos, limitados a seleccionar, regular y gestionar nóminas no son capaces de hacer. Al final, aunque los cambios son disruptivos, no debieran suponer nada más que un cambio de chip, ya que, al fin de al cabo, tratar a las personas como personas, con sus orientaciones, gustos, capacidades, pasiones, incluso, defectos y manías, es lo que hacemos en el día a día con la gente que queremos (o que creemos que queremos, esa es otra).