Después de más de 25 años entrevistando gerentes, subgerentes, jefaturas y líderes en distintos procesos de búsqueda ejecutiva, hay algo que he visto repetirse una y otra vez: una buena trayectoria no siempre asegura una buena contratación.
Durante estos años me ha tocado trabajar muy de cerca con empresas del sector salmonero, compañías de servicios para la industria acuícola y diversas organizaciones productivas a nivel nacional e internacional. Y si algo tengo claro, es que dos empresas pueden dedicarse exactamente a lo mismo, competir en el mismo mercado e incluso tener estructuras parecidas… pero funcionar de manera completamente distinta.
Ahí es donde muchas veces aparece un factor decisivo y poco conversado: el ajuste cultural del líder con la organización.
Es común que al buscar un gerente o una jefatura se mire primero la experiencia técnica: dónde trabajó, cuántos años liderando equipos tiene, qué resultados logró o qué procesos domina. Todo eso es relevante, por supuesto. Pero cuando hablamos de liderazgo, no siempre es lo más importante.
También hay que entender cómo trabaja esa persona, cómo toma decisiones, cómo enfrenta la presión, cómo se relaciona con otros y en qué tipo de cultura suele desplegar mejor su potencial. Porque finalmente…. no todas las empresas necesitan el mismo estilo de líder.
Hay organizaciones muy ágiles, donde se espera rapidez, autonomía y reacción inmediata. Otras funcionan con más análisis, mayor estructura y decisiones más consensuadas. Algunas valoran cercanía permanente del jefe; otras esperan independencia del equipo. Algunas privilegian frontalidad y simpleza; otras operan con dinámicas más políticas o jerarquizadas.
Dos empresas del rubro pueden tener centros de cultivo, plantas de proceso, operaciones complejas y desafíos similares. Sin embargo, internamente pueden ser muy distintas en su forma de liderar, en la velocidad con que reaccionan, en el nivel de exigencia, en la autonomía que entregan y en la manera en que conviven sus áreas.
Por eso, un gerente que fue muy exitoso en una compañía no necesariamente lo será en otra. No porque le falten capacidades, sino porque quizás entra a un entorno que no conversa con su estilo (o viceversa).
He visto líderes muy ordenados sufrir en culturas improvisadas. Líderes participativos desgastarse en estructuras excesivamente verticales. Ejecutivos rápidos frustrarse en organizaciones lentas. Y también excelentes profesionales perder impacto simplemente por no leer bien el contexto al que llegaron.
Cuando eso pasa, el costo no solo lo paga la persona contratada. También lo siente el equipo, el clima interno y el negocio.
En Confial, una parte importante de nuestro trabajo consiste justamente en mirar más allá del currículum. No evaluamos solo si alguien puede cumplir técnicamente un cargo. Buscamos entender si esa persona tiene posibilidades reales de resultar exitosa en esa empresa en particular.
Para eso hay que comprender la historia de la organización, el estilo de sus dueños o ejecutivos, el momento que está viviendo el negocio, el nivel de autonomía real del cargo, la madurez del equipo y también esos códigos internos que no aparecen escritos en ninguna parte. Eso requiere experiencia, criterio y conversaciones profundas con el cliente.
Contratar un líder no es llenar una vacante. Es incorporar una manera de decidir, de relacionarse, de ordenar equipos y de mover resultados.
Después de tantos años en esta profesión, sigo convencida de lo mismo: los mejores procesos no siempre encuentran al candidato más brillante en el papel. Encuentran al candidato correcto para esa realidad específica.
Y muchas veces, esa diferencia no está en el CV. Está en la capacidad de conectar con la cultura real de la empresa y construir desde ahí.