La evidencia empírica en psicología organizacional y management ha demostrado de manera consistente que las habilidades blandas constituyen un factor relevante en el desempeño organizacional. Como muestra, diversos meta-análisis de estudios longitudinales indican que el liderazgo transformacional del líder de un equipo presenta asociaciones significativas con el desempeño del equipo (r = 0.44), la satisfacción laboral (r = 0.58) y la efectividad del liderazgo (r = 0.64) (Judge & Piccolo, 2004). Asimismo, la inteligencia emocional se relaciona positivamente con el desempeño laboral general (r = 0.28) y con el desempeño en roles de alta interacción social (O’Boyle et al., 2011). A nivel organizacional, el compromiso laboral (engagement) ha mostrado vínculos con indicadores estratégicos del negocio, tales como mayor productividad (+17%), mayor rentabilidad (+21%) y menor rotación (−24%) (Harter et al., 2016). En el ámbito del trabajo en equipo, la cohesión grupal se asocia con el rendimiento colectivo (r = 0.26) (Beal et al., 2003), mientras que la seguridad psicológica ha sido identificada como un predictor significativo del aprendizaje y desempeño de equipos (Edmondson, 1999). En conjunto, estos hallazgos respaldan la conceptualización de las habilidades blandas como activos organizacionales estratégicos que influyen de forma directa e indirecta en los resultados operativos y financieros de las empresas.
La industria del salmón en Chile se ha consolidado como uno de los principales motores productivos del país, caracterizándose por altos estándares técnicos, normativos y operacionales. Sin embargo, junto con la sofisticación tecnológica, emerge con fuerza un desafío menos visible pero crítico: el desarrollo de habilidades blandas en sus líderes y trabajadores.
En un entorno exigente y competitivo, en que se destaca el trabajo por turnos con resultados en línea, trabajo bajo la presión por el resultado, una alta exigencia en seguridad y coordinación entre múltiples actores, las habilidades humanas dejan de ser “complementarias” y pasan a ser condición habilitante crítica para el desempeño.
Por ello es que se plantean desafíos claves en la consideración de estas habilidades y en la formación sistemática de las mismas:
Uno de los principales obstáculos para la formación en habilidades blandas en la industria salmonera es su fuerte foco histórico en la competencia técnica por sobre las habilidades interpersonales o necesarias para la vida laboral. Sin embargo, los estudios muestran que el éxito laboral y organizacional, al mediano y largo plazo se explican en un 70 a 80% por las habilidades blandas más que las técnicas. (Huselid, 2017)
Si bien en la industria salmonicultora se implementan capacitaciones permanentes normativas respecto de lo sanitario, seguridad y prevención de riesgos, procesos operativos y cumplimiento productivo. El impacto de las habilidades blandas en el proceso productivo se percibe intangible, poco estudiado en su impacto real y por tanto, secundarios en cuanto a las decisiones de inversión.
Por ello es que el desafío clave pendiente es instalar la convicción de que comunicación, liderazgo, trabajo en equipo y autocontrol emocional reducen errores, accidentes, rotación y conflictos, impactando directamente en los resultados. Los mayoría de los estudios longitudinales muestran que la inteligencia emocional en líderes y equipos correlacionan positivamente con los resultados productivos y financieros de una compañía (Huselid, 2017). Si bien los resultados no son inmediatos, el trabajo en habilidades blandas es acumulativo; no se evidencian de inmediato, sin embargo, se observa un impacto considerable en el mediano y largo plazo.
En las áreas de farming, los centros de cultivo destacan por trabajo en turnos en centros remotos, con preocupación por la continuidad operacional y prevención de riesgos y seguridad. Estos factores afectan directamente la regulación emocional, las habilidades comunicacionales, el liderazgo en contextos cautivos y el clima laboral. Los estudios en seguridad psicológica muestran una influencia positiva en el compromiso, prevención de la fatiga, estrés, toma de decisiones bajo presión, clima organizacional y coordinación y trabajo colaborativo entre áreas.(Edmondson, A.,1999), aportando al logro de las metas con el mejor clima posible.
Un fenómeno recurrente en la industria es la promoción de trabajadores altamente competentes técnicamente a roles de supervisión o jefatura sin una formación equivalente en habilidades blandas para el liderazgo y gestión de personas. Lo que generaría liderazgos excesivamente directivos o autoritarios, dificultades para entregar feedback efectivo, conflictos interpersonales mal gestionados y baja seguridad psicológica en los equipos. Por tanto, transitar desde el “jefe experto” al “líder eficaz y técnicamente preparado” (LET) para relacionarse con sus equipos, capaz de influir, comunicar y contener emocionalmente a su equipo sin perder foco en los resultados es un esfuerzo crítico en la actualidad.
Diversos estudios analizan la correlación entre el estilo de liderazgo y los resultados del equipo. Estos muestran correlaciones positivas con diversos indicadores del negocio como productividad, rotación, retención de talentos y calidad de servicio.(Judge, T. A., & Piccolo, R. F.,2004) (O’Boyle, E. H. et al, 2011). Por lo anterior es que resulta clave formar a los líderes de la compañía, especialmente a aquellos que la representan interna y externamente y/o influyen directamente en los resultados productivos y financieros.
La industria salmonera convive hoy con trabajadores de distintas generaciones etarias y equipos multinacionales y multiculturales con diferentes estilos de comunicación, expectativas y motivaciones. Esta diversidad, si no es gestionada adecuadamente, puede transformarse en bloqueos comunicacionales, malos entendidos, conflictos y resistencias silenciosas, por tanto, pérdida de cohesión de equipo y aumento de conflictos internos y externos. La seguridad psicológica y el apoyo colaborativo en los equipos ha demostrado en diversos estudios que aportan directamente a los indicadores del negocio. (Proyecto Aristóteles de Google)
Ante este contexto el desafío es desarrollar habilidades de comunicación efectiva, empatía, resolución de conflictos y trabajo colaborativo, entendiendo la diversidad como un activo competitivo y no como una amenaza. Talleres de habilidades comunicacionales con casos reales han mostrado impactos productivos en la continuidad operacional de hasta 40%. (Edmondson, A.,1999).
A diferencia de las competencias técnicas, las habilidades blandas no se certifican fácilmente, no muestran siempre resultados inmediatos y requieren práctica, seguimiento y coherencia organizacional. De allí que muchos programas fracasan por su falta de continuidad, presentándose talleres aislados y sin acompañamiento posterior.
Los programas de formación en habilidades blandas exitosos incluyeron en su diseño 4 prácticas claves para el éxito de sus estrategia:
* Aplicación práctica en el puesto de trabajo.
* Seguimiento conductual.
* Compromiso de las jefaturas.
* Indicadores de cambios observables.
Por ello, estos programas deben ser persistentes y perseverantes, incluirse en prácticas permanentes y ser evaluados en su impacto para mostrar su influencia en los resultados organizacionales. (Harter, J. K. et al, 2016)
El futuro de la industria del salmón no depende únicamente de tecnología, regulación o productividad. Depende, cada vez más, de la calidad humana de quienes la sostienen.
Invertir en habilidades blandas no es un lujo ni una moda; es una estrategia para:
* Mejorar la seguridad.
* Fortalecer el liderazgo.
* Reducir la rotación.
* Potenciar la eficiencia productiva y operativa.
* Construir organizaciones más sanas y sostenibles.
El desafío ya no es si reflexionar, si desarrollar habilidades blandas es importante, sino cómo hacerlo de manera seria, contextualizada y con impacto real, en coherencia con la cultura y los desafíos propios de la industria salmonera chilena y de actores gremiales de la industria.
* Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
* O’Boyle, E. H., Humphrey, R. H., Pollack, J. M., Hawver, T. H., & Story, P. A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(5), 788–818. https://doi.org/10.1002/job.714
* Harter, J. K., Schmidt, F. L., Agrawal, S., & Plowman, S. K. (2016). The relationship between engagement at work and organizational outcomes: Q12 meta-analysis. Gallup.
* Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., & McLendon, C. L. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989–1004. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.6.989
* Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
* Goleman, D. (1998). What makes a leader? Harvard Business Review, 76(6), 93–102